يتيم الحظ

بيانات اضافيه [ + ]

رقم العضوية : 12743  تاريخ التسجيل :  02 2006  أخر زيارة : 19-06-2009 (03:19 PM)  المشاركات : 6,234 [ + ]  التقييم :  45

لوني المفضل : Cadetblue

القرار المبرمج القرار غير المبرمج
شكل (2)
يبين درجات التأكد و عدم التأكد المرتبطة بنوعية القرارات

ثالثاً: مراحل وخطوات اتخاذ القرارات
إن عملية اتخاذ القرارات معقدة جداً، وأن فهم هذه العملية لا يعني أنك ستتحول أتوماتيكياً إلى متخذ قرار فعّال، حيث أن اتخاذ قرار فعّال يتوقف على عدة عوامل تتضمن –ضمن ما تتضمن- الذكاء والمعرفة بالصناعة أو الشركة التي تصل بها، ومع ذلك فإن هذا الفهم سوف يجنبك على الأقل تحاشي الأخطاء التي تقود إلى اتخاذ قرارات غير فعالة.

ويتم اتخاذ القرارات على مراحل، وقد يسقط متخذ القرار بعض هذه المراحل ويقصرها على عدد أقل، ويبين الشكل التالي هذه المراحل.






شكل (3)
يبين مراحل و خطوات اتخاذ القرارات

و سوف نتعرض بالشرح لكل مرحلة:
أ. الحادث المنبه:
نجد أنه يقد يقع حادث ما يمثل حافزاً يدفع الفرد نحو الدخول في عملية اتخاذ القرارات، وقد يكون هذا المنبه هو وجود فجوة في الأداءPerformance Gap أو قد يكون فجوة في الفرصةOpportunity Gap، ونجد أن الأفراد متخذي القرارات يختلفون تماماً في مدى استجابتهم للحادث المنبه.

ب?. تعريف المشكلة:
إن اتخاذ القرارات إما أن يكون ضياعاً للوقت أو الوسيلة المثلى للمدير لحل مشكلة استخدامه لوقته، ومن الناحية العملية لا يمكن لأي مشكلة في الحياة –سواء في المنظمة أو في غيرها- أن تقدم نفسها لكي يتم اتخاذ قرار بشأنها، ومعاً يظهر في البداية ومن أول لحظة هو عناصر المشكلة والتي تمثل أعراض لهذه المشكلة – وعادة تكون هذه الأعراض الظاهرة على السطح هي أقلها كشفاً عن جذور المشكلة.

فالإدارة مثلاً قد تجد أن هناك صراعاً بين عدد من الأشخاص، ولكن المشكلة الحقيقية قد تكمن في وجود هيكل تنظيمي ضعيف، وقد ترى الإدارة أن هناك مشكلة تنظيمية، ولكن تتمثل المشكلة الحقيقية في عدم وضوح الأهداف الموضوعة.

ولذا فإن الوظيفة الأولى في اتخاذ القرارات هو الوصول إلى المشكلة الحقيقية وتحديدها تماماً، ولكن أسوأ النصائح وأكثرها ضياعاً للوقت هو التحديد السريع لحقيقة المشكلة دون التعرف الصحيح عليها.

هذا ولا يمكن الحل في تحديد حقيقة المشكلة فيما يسمى بالتشخيص للأعراض وهي الطريقة المستخدمة بواسطة معظم المديرين حيث يعتمد ذلك على الخبرة أكثر منه على التحليل الذي يمكن من خلاله وحده تحديد المشكلة في المنظمة حيث لا يمكن أن تأخذ المنظمة المريضة إلى عيادة وتعرضها كحالة أمام الطلبة كما مع المرضى من البشر ويصعب التأكد مما إذا كان المدير أصبح لديه الخبرة ما يمكنه من التشخيص الصحيح للمشكلة التي تواجهها المنظمة، ورغم ذلك فإن المدير عليه التأكد من أن الأعراض موجودة، ولكن قد نجد أن العديد من المشاكل المختلفة تفرز نفس الأعراض، وأن نفس المشكلة توضح نفسها بطرق عديدة ولا نهائية، ولذا فإن على المدير أن يحلل المشكلة أكثر من تشخيصها.

هذا الوصول إلى تعريف المشكلة ينبغي البدء بالتعرف على " العامل الحاسم" وهو " العامل أو العوامل" التي ينبغي تغييرها في الموقف قبل تغيير أو تحريك أي شيء آخر وإيجاد " العامل الحاسم" من خلال التحليل المباشر للمشكلة ليس أمراً سهلاً، ويمكن استخدام مدخلين مساعدين في هذا الخصوص، وهما تطبيقات لمبدأ يتم إعداده بواسطة أساتذة الطبيعة التقليديين في القرن الثامن عشر، وذلك بعزل العامل الحاسم: والمبدأ هو " الحركة الفعلية" Virtual Motion وأحد المدخلين يفترض بأن لا شيء على الإطلاق سيتغير أو سيتحرك، ويسأل ماذا سيحدث حينئذ؟ والمدخل الآخر يسقط على الماضي ويسأل ماذا كان يمكن عمله أو لم يتم عمله في الوقت الذي بزغت فيه المشكلة، والذي أثر فعلاً على الموقف الحالي؟

ج_ تكوين المشكلة:
بفرض أن (س) من العاملين في مستوى الإدارة الوسطى في المنظمة لم يرق خلال الأربع سنوات الأخيرة، رغم أن زملاءه حققوا ترقيات كبيرة خلال نفس الفترة، وهذا يمثل حادث منبه، وتعريف المشكلة لهذا الشخص وأصابه بالقلق و الاهتمام ، وبدأ هذا الشخص يبحث عن سياسة الترقية في تلك المنظمة، واكتشف أن سنتين فقط يمثلان متوسط فترة الترقية في ذلك المستوى، وحيث أن (س) لم يرق في الأربع سنوات الأخيرة فقد تصل إلى نتيجة مفادها أن هناك فجوة في الأداء .وقد تمتد مرحلة البحث عن المعلومات لهذا الشخص إلى الحديث مع رئيسه، وكذا مع أقرانه، وقد يتناقش مع أفراد أسرته بشأن ما إذا كان لديهم رؤية أو حل لهذه المشكلة، وبالتدريج نجد أن بحثه عن المعلومات سوف يقدم له ذخيرة غنية من المعلومات. وباستخدام تلك المعلومات قد يجد (س) أن هناك عدة أسباب لعدم الترقية ومن تلك الأسباب ما يلي:

- أن أداءه في العمل قد تدهور في السنتين الأخيرتين.
- أن رئيسه المباشر لا يحبه.
- أنه قد يقوم بأداء فذ لكن رئيسه المباشر لا يريده أن يفقده، لذا فإنه يجمده في هذه الوظيفة.
- أن المنظمة قد لا يكون لديها وظيفة متاحة يمكن إن ترقى إليها.

و في ضوء هذه المعلومات قد يستطيع هذا الفرد أن " يكون المشكلة" في أنها تتمثل في علاقته مع رئيسه المباشر خاصة إذا كانت الأسباب الأخرى لا تبدو منطقية له و لذا يقر هذا الفرد أن سبب المشكلة هي علاقته السيئة برئيسه المباشر، و أن هذا الرئيس قد أوصى بعدم ترقيته.

د. تحليل المشكلة:
يتم تحليل المشكلة من خلال تقسيمها والوصول إلى الحقائق، ومن الأهمية بمكان تقسييم المشكلة بغرض معرفة من الذي يجب أن يتخذ القرار؟ ومن الذي ينبغي استشارته عند اتخاذه؟ ومن الذي يجب إبلاغه بالقرار المتخذ؟ وبدون هذا التقسيم المسبق فإن فعالية القرار المتخذ في النهاية سوف تقل كثيراً، لأنه بهذا التقسيم وحده من الذي عليه أن يفعل ماذا لكي يمكن أن يكون القرار فعالاً؟ وللتقسيم أربعة مبادئ منها أولاً- مستقبلية القرار (المتمثلة في حدود الوقت والتي يمكن أن تؤدي إلى تحقيق نتائج معينة والسرعة التي يمكن بعدها يبطل القرار المتخذ)، وثانيها أثر القرار المتخذ على مجالات ووظائف أخرى، وثالثها – عدد الاعتبارات النوعية والتي تدخل في اتخاذه، و أخيراً هل هذا من القرارات الفريدة والقرارات المتكررة The Uniqueness or Periodicity ، وسوف يؤدي هذا التصنيف وحده بأن هذا القرار سوف يسهم في تحقيق صالح المنظمة ككل أكثر منه يحل أو يسهم في حل المشكلة المباشرة أو المحلية على حساب المنظمة ككل، لأن التقسيم المقترح يصنف المشاكل على أساس علاقتها وارتباطها بكل من أهداف المنظمة ككل وبأهداف الجزء الذي يسأل عنه مدير في موقع معين، ولذا فإن هذا التقسيم يضطر المدير لمعرفة مشكلته من وجهة نظر المنظمة ككل.

هذا ونجد أن " أحصل من الحقائق" هو أول أمر في معظم أدبيات اتخاذ القرارات، ولكن ذلك لا يمكن أن يتحقق قبل التعرف على المشكلة وتقسيمها وتحليلها، حيث قبل ذلك لا يمكن لأي فرد أن يعرف الحقائق ، ولكن الشخص قد يعرف فقط البياناتData ، والتعرف على المشكلة وتقسيمها هما اللتان تحددان أي البيانات التي تكون مشوقة ولكنها غير مناسبة، حيث تمكنه من معرفة أي المعلومات صحيحة وأيها مضلل.

ويعد الحصول على الحقائق يسأل المدير نفسه ما هي المعلومات التي احتاجها لهذا القرار؟ حيث عليه أن يحدد مدى سلامة البيانات التي في حوزته، حيث عليه أن يحدد المعلومات الإضافية التي يحتاجها، وأن يبذل قصارى جهده للحصول عليها.

وهذه الأمور ليست أموراً ميكانيكية حيث أن المعلومات بذاتها تتطلب تحليلاً يحتاج إلى مهارة وإبداع، هذا وأن "الحصول على الحقائق" هو جانب واحد فقط من هذه المهمة، حيث من الأهمية كذلك استخدام هذه المعلومات كوسيلة لاختيار سلامة هذا المدخل ككل.

هذا ونجد أن المدير لن يكون قادراً على الحصول على جميع الحقائق التي ينبغي أن يحصل عليها، ونجد أن معظم القرارات تتم على أساس من المعلومات غير الكاملة، إما بسبب أن المعلومات غير متاحة أو بسبب أن الحصول عليها سيكلف كثيراً سواء من حيث الوقت أو المال اللازم للحصول عليها، ولاتخاذ قرار سليم ليس من الضروري توافر جميع الحقائق، ولكن من الضروري معرفة مقدار المعلومات الناقصة، وذلك لتقدير مقدار المخاطر الكامنة في القرار، وكذا درجة الدقة والصلابة الكامنين في مسار القرار المتخذ، حيث لا يوجد أمر مضلل مثل محاولة اتخاذ قرار سليم على أساس من المعلومات السيئة وغير الكافية، وعندها يتعذر الحصول على المعلومات فإنه يمكن القيام بالتخمين، ويمكن التأكد من سلامة التخمينات من عدمه من الأحداث التي تقع فيما بعد، أو يقوم أفضل متخذ للقرار بتطبيق القول القديم للأطباء وهو " أن أفضل من يشخص المرض ليس هو الذي يقوم بأكبر عدد من التشخيصات السليمة، ولكنه هو الذي يكتشف مبكراً –ويصحح- أخطاء تشخيصه"، ولكي يقوم المدير بذلك فعليه أن يعرف موقع المعلومات الناقصة والتي قد تجبره على التخمين، وعليه أن يعرف المجهول.

هـ. تحديد الحلول البديلة:
لا يوجد قاعدة ثابتة لوضع عدد من الحلول البديلة لكل مشكلة، وإلا كان هناك خطر الوقوع في فخ "هذا –أو ذاك" وسوف يحتج الكثير من الناس عندما يقال لهم شخص ما " أن كل شيء في العالم إما أخضر أو أحمر"، و لكن معظمنا يقبل يومياً أمور –بل ويتصرف بناءً عليها- باعتبار أنها أمور لا تنافي العقل والمنطق مثقال ذرة، ومن الأمور الواضحة للعيان هو الخلط بين متناقضات حقيقية – مثلاً ما بين الأخضر وغير الأخضر- وتتباين ما بين اثنين فقط من بين عدة احتمالات –مثل التباين ما بين الأخضر والأحمر مثلاً، ويزداد الخطر من خلال الميول البشرية التي تركز على التطرف أو الحدود القصوى Extremes ، ونجد أن جميع الألوان يعبر عنها في " الأسود والأبيض" ولكنها ليست جميعها داخلة في هذين اللونين، ومع ذلك فعندما نقول " أبيض أو أسود" فإننا نميل للاعتقاد بأننا أشرنا إلى السلسة كلها لأننا ذكرنا ببساطة حدودها القصوى.

وأن الحلول البديلة هي الوسائل الوحيدة لرفع الافتراضات الأساسية إلى مستوى الوعي بها، وإجبار أنفسنا على فحصها واختبار سلامتها، ولا تعتبر الحلول البديلة ضماناً للحكمة أو القرار السليم، ولكنه على الأقل يمنع أن ما نعتبره القرار الخطأ هو ما فكرنا في المشكلة من خلاله.

كما أن الحلول البديل وهي أدواتنا لتجنيد وتجريب الخيال والتصور من جانب المديرين، كما أنها قلب "الطريقة العلمية" وهي من صفات العالم المتميز والذي دائما ما يهتم بالتوضيحات البديلة دون النظر إلى مدى شيوع أو انتشار الظاهرة محل النظر والبحث.

هذا وبالطبع فإن البحث عن بدائل لا يخلق رجلاً بخيال خصب كان يفتقده من قبل، ولكن معظم الناس لديهم خيال أخصب مما استخدموه من قبل، والأعمى لا يمكن أن يرى، ولكن من الغريب أننا قد نجد شخصاً بصيراً و لكنه لا يرى، ولكنه يمكن أن يدرك ويعي أموراً كثيرة من خلال التدريب المنظم على الرؤية، وبالمثل نجد أن رؤية البصيرة يمكن تدريبها وتنظيمها وتنميتها، وأن الطريقة السليمة لتحقيق ذلك هي البحث المنظم وتنمية وضع حلول بديلة لمشكلة ما.

هذا وتختلف طبيعة البدائل حسب طبيعة المشاكل، ولكن هناك حل وحيد ينبغي أخذه دائماً في الاعتبار، وهو عدم اتخاذ أي إجراء أو القيام بأي تصرف على الإطلاق.

وعدم اتخاذ إجراء ما يعني عدم اتخاذ قرار، وذلك مثل القيام بتصرف ما، ولكن قليل من الناس هم الذين يدركون ذلك، حيث يرون أن تحاشي اتخاذ قرار غير سليم يكون بعدم القيام بشيء على الإطلاق، والطريقة الوحيدة لإقناعهم بعدم خداع أنفسهم هو التعرف على النتائج التي تنتج من قرار المتخذ بعدم اتخاذ إجراء في مقابل القيام بتصرف ما.

هذا ونجد أن التصرف في المنظمة يماثل القيام بجراحة في الجسم البشري، حيث يعني أن على الناس تغيير عاداتهم، و طريقة أدائهم لأعمالهم، وعلاقاتهم مع بعضهم البعض وأهدافهم وأدواتهم، وحتى لو كان التغيير محدوداً فهناك أيضاً خطر الصدمة، وغير أن الكيان السليم سوف يتحمل هذه الصدمة عن ذلك المريض، كما أن معنى سليم أو صحيح بالنسبة للمنظمة يعني مقدرة المنظمة على قبول التغيير بسهولة وبدون متاعب، وفي نفس الوقت فهي علامة على الجراح البارع الذي لا يقوم بجراحة دون ضرورة. هذا والاعتقاد بأنه ينبغي القيام بتصرف في مواجهة المشكلة هو في حد ذاته خرافة كبيرة.


.