نفساني - عرض مشاركة واحدة - اتخاذ القرار » صنع القرار وخاصه للبنات يصعب عليهم اتخاذ قراراتهم مهم لهم

25-08-2006, 07:25 PM

و. تقييم البدائل والاختيار:
لو عدنا إلى مثال رجل الإدارة الوسطى (س) سنجد أنه يطرح عدة حلول لمشكلته، تتمثل بعض من تلك الحلول فيما يلي:
- تركه العمل فوراً و البحث عن عمل في مكان آخر.
- البقاء في المنظمة إلى أن يجد عملاً آخر.
- مناقشة المشكلة مع رئيسه المباشر ومع المستويات الإدارية الأعلى مع إخبارهم بأنه سيترك العمل إن لم يتم ترقيته في القريب العاجل.

ومع تلك الحلول الممكنة قد يستبعد (س) بديل إخبار رؤسائه أنه سيترك العمل إن لم يتم ترقيته، حيث أن مثل هذا التهديد قد يجعلهم في موقف دفاعي بحيث يصرون على تسريحه أكثر من ترقيته، كما أن (س) قد يكون في موقف حرج إذا لم يتمكن فعلاً من ترك العمل ولذا فقد يرى (س) أنه من المناسب عدم مخاطبة رؤسائه بلهجة تحمل في ثناياها التهديد

ز. التخطيط الطارئ والتنفيذ:
يقد ينفذ المدير (س) خطته بمناقشة موقفه مع رؤسائه، وهذا التصرف سوف يقدم له معلومات ستساعده في اتخاذه لقراره، وقد يدرك (س) أنه لم يحدد أسباب مشكلته بشكل صائب، وأنه لن يتم ترقيته على الإطلاق، وقد يدرك أن فرصته في الترقي خلال سنة فرصة كبيرة.

ومع استخدام المعلومات التي حصل عليها من مناقشة موقفه مع رؤسائه، قد ينشغل (س) بخطة طارئة أو عارضة حيث إذا وجد نفسه في موقف سيئ فقد يبدأ البحث عن عمل في مكان آخر، وقد يتضمن هذا الموقف البقاء في المنظمة أثناء البحث عن وظيفة، حيث قد لا يحصل على عرض مرضي في مكان آخر، وقد يحتاج بالتالي إلى وظيفته الحالية حتى بعيوبها ومشاكلها.

وهذا المثال الذي تمثل في عدم إرضاء المدير (س) عن إمكانية ترقيته يتضمن جميع الخطوات التي تتضمن اتخاذ قرار فعال، وهي:
- أن الحادث المنبه يدفع الأفراد إلى التعرف على فجوة الأداء أو فجوة الفرصة.
- البحث عن المعلومات وتعريف المشكلة.
- تكوين المشكلة وتحليلها.
- تقييم البدائل والاختيار.
- التخطيط الطارئ والتنفيذ.

المرحلة الرابعة: التوصل إلى أفضل الحلول
يمكن للمدير أن يحدد أفضل الحلول، ولو قام بجهد مناسب فإنه يكون أمامه بدائل للاختيار من بينها والتي يمكن لكل منها أن يحل المشكلة أو أن يكون لديه عدداً كبيراً من الحلول والتي تكتنفها أوجه القصور والعيوب ولكنها تختلف فيما بينها بالنسبة لهذه العيوب، وينذر وجود المواقف التي يوجد بها حل واحد فقط، هذا وهناك أربعة معايير لاختيار أفضل الحلول، وهي:
1. المخاطرة: حيث على المدير أن يقدر مخاطر كل تصرف في مقابل المكاسب المتوقعة. حيث لا يوجد " تصرف" بدون مخاطر، وكذا لا يوجد " عدم تصرف" بدون مخاطر، ولكن ما يعنينا أكثر هو ليس المكاسب المتوقعة ولا المخاطر المحتملة، ولكن ما يعنينا هو النسبة بينهما، وبذلك فكل بديل ينبغي أن يتضمن تقييما للمميزات الترجيحية له.
2. الاقتصاد في الجهد: حيث يجب تحديد أي من التصرفات والتي يمكن أن تعطي أفضل النتائج بأقل الجهود، والتي تحقق التغيير المطلوب بأقل إزعاج ممكن للمنظمة حيث قد يستخدم العديد من المديرين بندقية اصطياد الفيل لاصطياد العصافير.
3. التوقيت: فلو كان الوقت يتسم بأنه عاجل فإن التصرف ينبغي أن يخدم ذلك الموقف بما يوحي أن هناك حاجة إلى جهد طويل ودائم، فإن البداية ستكون بطيئة لتجميع الزخم الذي قد يكون مطلوباً، وفي بعض المواقف نجد أن الحل ينبغي أن يكون نهائياً كما يجب أن يرفع رؤية المنظمة إلى مجال جديد لأهداف جديدة، وفي مواقف أخرى فإن ما يعنينا أكثر هو بداية أول خطوة، وأن الهدف النهائي سيتم حجبه وعلى نحو غامض في الوقت الحاضر.
4. قيود الموارد: من أهم الموارد المقيدة مورد العنصر البشري الذي سينفذ هذه القرارات، ولا يمكن أن يكون هناك قرار أفضل من البشر الذين سيقومون بتنفيذه، وأن رؤيتهم، وكفاءتهم ومهارتهم وفهمهم كل ذلك هو الذي يحدد ماذا يمكن أن يفعلوا، وما لا يمكن القيام به، وقد يكون هناك تصرف يتطلب صفات وإمكانات أكثر مما يحوزون الآن، ولكنه يعتبر بالفعل البرنامج الوحيد الصحيح، ولذا فإنه ينبغي بذل الجهود في سبيل القرار بغرض رفع مقدرة ومستوى العاملين، ولهذا كان ذلك صحيحاً إلا أن الإدارة تتخذ كل يوم قرارات وتطور إجراءات وتقدم سياسات دون أن تسأل نفسها سؤالاً مهماً: هل لدينا وسائل لتنفيذ ذلك؟ وهل لدينا العنصر البشري القادر على تنفيذ ذلك؟

هذا ولا ينبغي اتخاذ القرار الخطأ بسبب أننا نفتقد الأفراد والكفاءات الذين يستطيعون تنفيذ القرار الصحيح، حيث ينبغي اتخاذ القرار من بين البدائل السليمة المطروحة لحل المشكلة، ولو كان حل هذه المشكلة يتطلب المزيد من الأفراد القادرين على تنفيذ القرار المتخذ فإنه ينبغي إما تعليم الأفراد الحاليين أو استبدالهم بآخرين ذوي مهارات عالية، حيث أن حل المشكلة على نحو سليم على الورق والفشل في هذا الحل عند الممارسة يكون بسبب عدم وجود العنصر البشري القادر على تحقيق هذا الحل فعلاً أو أنهم غير موجودين في الموقع الناسب لتحقيق هذا الحل على الطبيعة.

ح . كيفية تحقيق فعالية القرار:
و أخيراً فإن أي حل ينبغي أن يكون فعالاً، وهناك الكثير من الوقت الذي يضيع في " بيع " الحلول، ويتضمن ذلك أن كل شيء سيكون تماماً لو أن الأفراد " سيشترون "، حيث من الضروري أن يشترك أفراد آخرون في تطبيق هذا القرار بفعالية، وأن قرار المدير هو القرار الذي يهتم بما سيفعله الناس وما ينبغي أن يفعلونه، حيث يجب أن يعتبرونه قرارهم.

وفي الحديث عن " البيع " نجد أنه يتضمن أيضاً القرار الصحيح الذي يحقق ما يطلبه " المستهلك " ولكن هذا مبدأ غير أمين وسام، فما هو صحيح يتقرر حسب طبيعة المشكلة، حيث الرغبات والأماني وتفتح " المستهلك " قد تكون غير مناسبة، فلو كان القرار صحيحاً فينبغي العمل على قبولهم له سواء كانوا في البداية يرغبونه أم لا.
فلو أنفق الوقت على بيع القرار فلن يتم اتخاذه على نحو سليم، ومن المحتمل ألا يكون فعالاً، وتقديم النتائج النهائية لا ينبغي أن يحظى بالاهتمام رغم تمشيه مع خط القاعدة الأساسية باللغة المنمقة، حيث ينبغي دائما تقديم القرار للناس بلغة يستخدمونها ويفهمونها.

وبذلك فهناك حقيقة هامة هي أن تكون طبيعة القرار الإداري أنه قرار فعًال من خلال تصرفات الناس الآخرين، حيث يقوم متخذ القرار بتعريف المشكلة، ويضع الأهداف، ويصيغ القواعد، ويصنف القرار، ويجمع المعلومات ويحاول أن يجد الحلول البديلة، ويقوم بالتقدير وينتقي أفضل الحلول البديلة، ولكن بالنسبة لحل ما من الحلول لكي يكون قراراً فالمطلوب تصرفاً ما، وذلك لا يمكن أن يقدمه متخذ القرار، حيث ما يمكن عمله فقط هو أن ينقل للآخرين ما ينبغي عليهم عمله، ويدفعهم للقيام بذلك، ومع القيام بالتصرف الصحيح فقط يتم اتخاذ القرار حقيقة.